Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve danışmanlık firmalarının rolü

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma

Aile şirketleri; her biri gerçekten çok özel. Harcında kurucularının alınterine katılmış tutkuların, ihtirasların,sevginin ve çabanın olduğu, duyguların yoğun olarak yer aldığı, sahiplerinin çocukları gibi gördüğü, uğruna bazen sağlıklarını bile kaybettikleri tarifi zor yapı…

Ülke ekonomilerinde  ‘lokomotif’ vazifesi görmelerine ve ekonomik etkinlikte en temel rolü üstlenmelerine rağmen, ancak %3’ü üçüncü kuşağa kadar ayakta kalabilen aile işletmelerinin en büyük açmazı, kurumsallaşamama/profesyonelleşememe sorunsalıdır.

Bu noktada aile şirketlerinin varlıklarını uzun yıllar boyunca sürdürmeleri için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin önündeki engellerin neler olduğu soruları önem kazanır. Bütün dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de aile şirketlerinin en büyük sorunu, kurumsallaşamama ve buna bağlı olarak da devamlılıklarını sağlayamamalarıdır.

Değişim isteyen aile şirketi sahiplerinin, gerçekleştirilecek bir organizasyon projesi sonucunda, sistemli bir çalışma ortamına kavuşmak, başka bir deyişle kurumsallaşmak en önemli beklentileri olacaktır. Beklentilerinin hangi ölçüde gerçekleştiği ise onlar için ayrı ve çok önemli bir konudur. Herhangi bir kurumsallaşma çalışması işletmede hangi ölçülerde uygulanacaktır? Uygulamadan sonra işletmenin yeni düzeyi ne olacaktır? Bu ve benzeri soruların cevapları her zaman aile işletmeleri sahiplerinin merak alanı içerisinde kalacaktır.

Varlıklarını nesiller boyu sürdürebilen firmaların temel özelliklerine bakıldığında, aile değerlerini göz ardı etmeden ve hatta aile kültürünün gelişmesine destek vermek suretiyle, şirket odaklı bir “stratejik” yönetim tarzını benimsedikleri ve kurumsallaşmaya büyük önem verdikleri görülmektedir.

Bu durumda yapılması gereken nedir? Danışmanlık müessesesi nasıl bir fonksiyon üstlenir?

Öncelikle kurumsallaşmanın bir zihniyet değişimi süreci olduğunu ifade etmemiz gerekir. Kurumsallaşma dostlar alışverişte görsün diye girilecek bir yol değildir. İlginçtir, aksi halde kurumunuzda tahmin etmediğiniz tahribat ve problemlere yol açabilir. Mevcut halinizde bir işleyiş şekliniz vardır ve bugünkü sonuçlarınıza (başarılarınıza) bu yolla ulaşmışsınızdır. Kurumsallaşma sürecinde adım adım bu alışkanlık ve davranışlarınızın farklılaşması beklenir. Dolayısıyla hissedarlardan başlayıp tüm çalışanlara kadar bir takım değişimler yaşanır. Danışmanlık firmasının en temel rolü değişimlere rehberlik etmek ve yapıyı bu değişime zorlamaktır. Bu zorlamanın sebebi danışmanlık firmasının varoluş sebebidir; yani kurumun ortak bir hafızaya kavuşması, işlerin ve süreçlerin tanımlı, izlenebilir ve kontrollü hale gelmesi, hesap verilebilirlik ve hesap edilebilirlik düzeyinin artması, gelecek inşası yönelimli olması, çalışanların, birimlerin ve kurumun performansının ölçülebilir bir sisteme kavuşturulması vb. değişimlere rehberlik etmek için vardır.

Bahsedilen değişimlere en başta zihniyet olarak kapalı olan bir kurum veya hissedarlar için, sürecin herhangi bir aşaması problem haline gelebilir ve direnç gösterebilirler. İşte tam da burada sıkıntı başlar. Çünkü süreç başladıktan sonra sistem ve çalışanlar belli değişimlere uğramışlardır ve artık bunun gereklerini talep etmektedirler. Bu durumda örgüt düzeyinde çatışmalar, güvensizlik ve motivasyon bozukluğu kaçınılmaz olur. Danışman firmanın değişim yönetimi konusundaki bilgisi, ustalığı ve deneyimi son derece önemlidir. Sürecin doğru yönetimi, yapılacak teknik çalışmalar kadar önemlidir. Sürecin ne kadar bir zamana yayılması gerektiğine gelince, Kalinda olarak yöntemimiz bu süreci adım adım planlamak ve her adım için kendine özgü hedefler koyup bunu başarmaktır. Dolayısıyla her bir aşamada kurum için bir kazanım oluşur. Karşılıklı beklentiler daha net olur ve danışmanlık firmasının performansını izleme imkanı kolaylaşır. Kurumsallaşma süreci kurumun ve özellikle sahiplerinin değişime uyum katsayıları ile orantılıdır. Ortalama 3 yıllık bir hedef temel kazanımlar için yeterli olacaktır.

Danışmanlık sürecinin bir hedefi de işletmenin öğrenen organizasyon anlayışını geliştirmesi ve stratejik bakışla kendini gözden geçirip yenileyebilme becerisinin kazanılması, belirtilen hususların kazanılmış bir kurumsal davranış olarak bünyeye yerleşmesi ve ilerlemenin devamının sağlanması olmalıdır.