Performans görüşmesi yanlış yapılırsa?

Kurumlarda, yanlış yöntemlerle ve ustalıkla yapılmayan performans görüşmeleri ve yanlış performans sistemi, tüm kurumu aşırı stres noktasına getirir. Hatalı yöntemlerle yapılan performans görüşmeleri ilk olarak çalışanın gözündeki kurum ve yönetici değerini ve anlamını kaybeder. Çalışanın katkısı sağlanamazsa oluşan tek taraflı iletişim çalışan için sıkıntı yaratır. Sadece olumsuz geri bildirim verilirse çalışanın cesaretini kıran de motive edici bir görüşme olur. Görüşme sırasında doğru kelimeler seçilmezse çatışma ortamı oluşur. Gelecek zamanda yerine getirilemeyecek sözler verildiğinde ise çalışanın yöneticisine ve kurumuna olan güvenini zedeleyen, geri tepen bir silah haline dönüşebilir. Bütün bunlar da her performans döneminde kurumun içine büyük miktarda stres dolmasına neden olur. Ekibinizdeki arkadaşlarınız performans görüşmelerinin somut sonuçlarının yaratacağı fırsatların farkındalar mı? Yetişkinler ancak kendileri karar verdiğinde ikna olurlar. O yüzden bir yetişkine bütün bilgi ve belgeleri sunar, ardından ikna olmasını beklersiniz. Performans görüşmesinin ne olduğunu bir el kitabından ya da kısa süreli bir eğitimden hatta çoğu zaman ilk görüşmesi sırasında yöneticisinden öğrenen ( eğer tecrübesiz genç bir yöneticiyle ilk görüşmesini yapıyorsa ve buradan bir kötü tecrübe ediniyorsa, sonuçlarını tahmin edersiniz.. ) bir çalışanın performans görüşmesi dönemlerinde stresli olması çok normal olma gerek. Sonuç olarak yapılacak en doğru hamle; tüm kurum çalışanlarına performans sisteminin pratikteki tanımının, bir çalışan için neden gerekli olduğunun, yanlış bilinen doğrular ve doğru sanılan yanlışların ve performans görüşmelerinin bir çalışan ve yöneticinin kariyeri boyunca karşılarına çıkan en büyük fırsatlar olabileceğinin, eğitim ve bilgi notları gibi yöntemlerle düzenli olarak anlatmak olacaktır. Performans formlarının ve sisteminin oluşturulmasında çalışanlara da söz hakkı vermek de mutlaka üzerinde düşünülmesi gereken bir uygulama olmalıdır. Bu sayede kurum içindeki stres seviyesinin de optimuma çekileceği net bir gerçek olarak karşımızda durmaktadır.

Liderliğin Yeterlilik Aracı: Duygusal Zeka

Her duygusal yeterlilik diğerleriyle etkileşim içindedir; bu en çok liderlikte geçerlidir. Lider görevini yaparken geniş bir kişisel beceri yelpazesinden yararlanır. Çok çeşitli işler üzerinde yaptığımız analizler , genelde yıldızlara özgü performansın içerdiği öğelerin yaklaşık üçte ikisini duygusal yeterliliğin oluşturduğunu bulgulamıştır.

"En iyi liderler güzel ifadeler kullanmak ve kuruluşlarıyla ilgili gündemlerini somut olarak, insanlara hitap edecek ve hatırda kalacak biçimde dile getirmek konusunda neredeyse sihirli bir yeteneğe sahiptir."   Robert E. Kaplan

En etkili üst düzey yöneticiler için üç ana yeterlilik vardır : İlk ikisi duygusal zeka başlığının kapsamına girer ; birincisi başarma, özgüven ve bağlılık gibi kişisel yeterlilikleri içerirken, ikincisi etkileme, politik bilinç ve empati gibi sosyal yeterliliklerden oluşur. Bu geniş yetenek yelpazesi, üstün performans gösteren liderlerin tipik özellikleridir. Liderlerin üçüncü yeterlilik konusu bilişseldir: Stratejik biçimde düşünür, bilgiyi geniş bir tarama yaparak ararlar ve güçlü bir kavramsal düşünme tarzları vardır.

Yüksek Performanslı Bir Şirket Olabilmek İçin;

- Sahiplenilmiş bir vizyon
- Daha az hiyerarşi
- Hızlı ve açık iletişim kanalları
- Ekip çalışmasını teşvik
- Öğrenen organizasyon anlayışı
- Çalışan memnuniyeti
- Her kademede kararlara katılım
- Lider yöneticiler ve çalışanlar
- Sürekli gelişim ve eğitim

ŞARTTIR...!

Yönetim danışmanlığı nedir?

Ülkemizde özellikle son 20 yılda yönetim danışmanlığı sektöründe ciddi bir gelişme yaşandığı izlenmektedir. Görünüş itibariyle sevindirici bir gelişme olmakla beraber, sektörün, uygulayıcıların ve hizmet standartlarının net olmadığı bu soyut alanda gerekli yetkinliğe sahip olmayan aktörlerin sık görülüyor olması, danışmanlık firmalarına karşı duyulan güvenin sarsılmasına sebep olmaktadır. Bu açıdan yönetim danışmanlığı hizmeti ve sürecine ilişkin yorumlarımızı paylaşmak istiyoruz.

Danışman ve danışmanlık kavramları alan itibariyle pek çok farklı uzmanlıklar için kullanılabilmektedir.

Danışman, en kısa tanımıyla bilgi ve düşüncesi alınmak üzere kendisine danışılan kişi şeklinde tanımlanmaktadır. Danışman, sahip olduğu bilgi ve tecrübesini anlamlı bir değere dönüştürecek bütünlük ve metodoloji içerisinde, ihtiyaç duyan tarafa katma değer sağlayacak bir kaynak olarak sunar. Eskiden mali ve hukuki alanda görülen müşavirlik hizmetleri günümüzde işletmenin hemen her fonksiyonu için görülebilir. Finans, pazarlama, lojistik, bilgi yönetimi, insan kaynakları ve bunlar içerisinde belki de en önemlisi yönetim danışmanlığı günümüzde işletmelerin önemli başvuru kaynakları haline gelmiştir.

Yönetim danışmanlığı, evrensel ve yerel bilgi ve kazanımların, işletmeye özgü gerçeklerle birlikte değerlendirilebilmesine, dışarıdan bağımsız bir gözle analiz yapma fırsatı sağlanmasına, ihtiyaçlara göre farklı uzmanlıkları bir araya getirerek en uygun kararların ortak akılla alınması sürecine destek olur. Uğraş alanı özü itibariyle etkin bir yönetim anlayışının yapısal olarak kuruma kazandırılmasıdır.

Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi olarak tanımlanan yönetim işlevinin başarısı için hem bilimsel hem de tecrübeye dayalı uygulamalara ihtiyaç duyulmaktadır. Günümüzde çok çeşitli ve karmaşık hale gelen yönetim problemlerinin çözümü, aynı zamanda yönetilen kurumu vizyonuna ve hedeflerine taşıyacak her türlü faaliyetin etkinlik ve verimlilikle yürütülmesi, sahip olunan sermayenin ve insan kaynağının yönetilmesi vb. sorumluluklarıyla gittikçe zorlaşan yönetim işlevinin, danışmanlık fonksiyonu ile desteklenmesi kaçınılmaz hale gelmiştir.

Gelişmiş işletmelerin temel dinamikleri incelendiğinde eğitim ve yeniden yapılanma (reorganizasyon) çalışmalarının sürekliliği dikkat çeker. Bu iki ana konuyu “sürekli gelişim” kavramı altında birleştirebiliriz. Sürekli gelişim ve ilerleme hem insanın hem de sistemlerin vazgeçilmez davranış biçimi olmalıdır. Aksi halde bir süre yerinde sayma ve sonrasında geriye gidiş kaçınılmazdır. Yönetim danışmanlığı bu noktada devreye girer. Yönetim işlevi, stratejik ve operasyonel anlamda iki temel boyutta yürütülmesi gereken bir faaliyettir. Kurumun vizyonuna ulaşmasını sağlayacak planlamaların yapılması ve uygulanması stratejik boyut, günlük faaliyetlerin ve operasyonların etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesi ise operasyonel boyut olarak düşünülebilir. Yönetim danışmanlığı desteği kuruma ve/veya yöneticiye, bahsedilen her iki boyutun da ihmal edilmeden ele alınması noktasında ciddi bir destek anlamına gelir. Çoğunlukla günlük telaşlar ve gündemler, anlık krizler, toplantılar, ziyaretçiler, müşteri problemleri, raporlar vb ile günler, aylar hatta yıllar geçer. Kurumun stratejik olarak nereye gittiği, sektörün analizi, mevcut durumu, politika ve hedefleri vb stratejik konu ve başlıklar ise gözden kaçarak büyük krizler olarak karşımıza çıkar. Dışarıdan bir göz olarak kurumu tüm yönleriyle değerlendirmeye alan danışmanlık çalışmaları, hem stratejik hem de operasyonel hata ve noksanları ortaya koyarak, yeniden doğru bir rota belirlenmesi ve bu rotaya uygun yapısal ve zihinsel değişimlerin gerçekleştirilmesine imkan sağlar.

Danışmanlık süreci ile ilgili daha detaylı bilgi için http://www.kalinda.com.tr/yonetim-danismanligi/ sayfamızı okuyunuz.

Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve danışmanlık firmalarının rolü

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma

Aile şirketleri; her biri gerçekten çok özel. Harcında kurucularının alınterine katılmış tutkuların, ihtirasların,sevginin ve çabanın olduğu, duyguların yoğun olarak yer aldığı, sahiplerinin çocukları gibi gördüğü, uğruna bazen sağlıklarını bile kaybettikleri tarifi zor yapı…

Ülke ekonomilerinde  ‘lokomotif’ vazifesi görmelerine ve ekonomik etkinlikte en temel rolü üstlenmelerine rağmen, ancak %3’ü üçüncü kuşağa kadar ayakta kalabilen aile işletmelerinin en büyük açmazı, kurumsallaşamama/profesyonelleşememe sorunsalıdır.

Bu noktada aile şirketlerinin varlıklarını uzun yıllar boyunca sürdürmeleri için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin önündeki engellerin neler olduğu soruları önem kazanır. Bütün dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de aile şirketlerinin en büyük sorunu, kurumsallaşamama ve buna bağlı olarak da devamlılıklarını sağlayamamalarıdır.

Değişim isteyen aile şirketi sahiplerinin, gerçekleştirilecek bir organizasyon projesi sonucunda, sistemli bir çalışma ortamına kavuşmak, başka bir deyişle kurumsallaşmak en önemli beklentileri olacaktır. Beklentilerinin hangi ölçüde gerçekleştiği ise onlar için ayrı ve çok önemli bir konudur. Herhangi bir kurumsallaşma çalışması işletmede hangi ölçülerde uygulanacaktır? Uygulamadan sonra işletmenin yeni düzeyi ne olacaktır? Bu ve benzeri soruların cevapları her zaman aile işletmeleri sahiplerinin merak alanı içerisinde kalacaktır.

Varlıklarını nesiller boyu sürdürebilen firmaların temel özelliklerine bakıldığında, aile değerlerini göz ardı etmeden ve hatta aile kültürünün gelişmesine destek vermek suretiyle, şirket odaklı bir “stratejik” yönetim tarzını benimsedikleri ve kurumsallaşmaya büyük önem verdikleri görülmektedir.

Bu durumda yapılması gereken nedir? Danışmanlık müessesesi nasıl bir fonksiyon üstlenir?

Öncelikle kurumsallaşmanın bir zihniyet değişimi süreci olduğunu ifade etmemiz gerekir. Kurumsallaşma dostlar alışverişte görsün diye girilecek bir yol değildir. İlginçtir, aksi halde kurumunuzda tahmin etmediğiniz tahribat ve problemlere yol açabilir. Mevcut halinizde bir işleyiş şekliniz vardır ve bugünkü sonuçlarınıza (başarılarınıza) bu yolla ulaşmışsınızdır. Kurumsallaşma sürecinde adım adım bu alışkanlık ve davranışlarınızın farklılaşması beklenir. Dolayısıyla hissedarlardan başlayıp tüm çalışanlara kadar bir takım değişimler yaşanır. Danışmanlık firmasının en temel rolü değişimlere rehberlik etmek ve yapıyı bu değişime zorlamaktır. Bu zorlamanın sebebi danışmanlık firmasının varoluş sebebidir; yani kurumun ortak bir hafızaya kavuşması, işlerin ve süreçlerin tanımlı, izlenebilir ve kontrollü hale gelmesi, hesap verilebilirlik ve hesap edilebilirlik düzeyinin artması, gelecek inşası yönelimli olması, çalışanların, birimlerin ve kurumun performansının ölçülebilir bir sisteme kavuşturulması vb. değişimlere rehberlik etmek için vardır.

Bahsedilen değişimlere en başta zihniyet olarak kapalı olan bir kurum veya hissedarlar için, sürecin herhangi bir aşaması problem haline gelebilir ve direnç gösterebilirler. İşte tam da burada sıkıntı başlar. Çünkü süreç başladıktan sonra sistem ve çalışanlar belli değişimlere uğramışlardır ve artık bunun gereklerini talep etmektedirler. Bu durumda örgüt düzeyinde çatışmalar, güvensizlik ve motivasyon bozukluğu kaçınılmaz olur. Danışman firmanın değişim yönetimi konusundaki bilgisi, ustalığı ve deneyimi son derece önemlidir. Sürecin doğru yönetimi, yapılacak teknik çalışmalar kadar önemlidir. Sürecin ne kadar bir zamana yayılması gerektiğine gelince, Kalinda olarak yöntemimiz bu süreci adım adım planlamak ve her adım için kendine özgü hedefler koyup bunu başarmaktır. Dolayısıyla her bir aşamada kurum için bir kazanım oluşur. Karşılıklı beklentiler daha net olur ve danışmanlık firmasının performansını izleme imkanı kolaylaşır. Kurumsallaşma süreci kurumun ve özellikle sahiplerinin değişime uyum katsayıları ile orantılıdır. Ortalama 3 yıllık bir hedef temel kazanımlar için yeterli olacaktır.

Danışmanlık sürecinin bir hedefi de işletmenin öğrenen organizasyon anlayışını geliştirmesi ve stratejik bakışla kendini gözden geçirip yenileyebilme becerisinin kazanılması, belirtilen hususların kazanılmış bir kurumsal davranış olarak bünyeye yerleşmesi ve ilerlemenin devamının sağlanması olmalıdır.

Etkin iletişim nasıl sağlanır?

İletişim, iki taraflı bir süreçtir; her zaman mesajı veren ve mesajı alan taraf olmalıdır.

Bir taraf mesajı iletir ve karşı taraf anladığı ölçüde cevap verir, bu şekilde iletişim döngüsü devam eder.

Dikkat edilmesi gereken  “anlaşılması istenen mesaj” ın iletilebilmesidir.

Yöneticilere düşen görevlerden en önemlisi,  etkin iletişimin organizasyonda güçlendirilmesini sağlamaktır.

Konuşurken ve dinlerken göz teması kurun,

Karşınızdakinin söylediklerini dinleyin,  Kişiler hakkındaki önyargılarınızı yıkın,   Kişilerin beden dillerini gözlemleyin.

Net ve açık bir iletişim sağlamanın 3 temel yolu;

Konu hakkında düşünceleriniz net olsun,

Anlatmak istediğinizi kısaca anlatın,

Mesajınızın doğru şekilde iletildiğinden ve anlaşıldığından emin olun.

 

Etkin iletişim, ne demek istiyorsanız onu söylemek ve karşınızdakinin anlamasını sağlayabilmektir.

Bildiğiniz dillere beden dilini de ekleyin.

Beden dili, farkında olmadan yaptığımız hareketlerdir.

Beden dili ile kurduğumuz iletişimi güçlendirdiğimiz gibi zarar da verebiliriz.

Beden dili insanların gerçek duygularını ortaya çıkarır.

İnandırıcı olmak için, söyledikleriniz ile beden dilinizin birbirini tutması gereklidir.

Unutmayın !

Heyecanlı ya da gerginseniz, yavaş ve derin nefes alarak kendinizi rahatlatın.

Herkesin kendine göre kişisel alanı vardır. Bu alanlara saygı duyun.

Görüşmede ilk 5 saniye, sonraki 5 dakikadan daha önemlidir. Bu kısa sürede insanlar üzerinde olumlu etki bırakın.

Mutlaka kıyafetlerinize özen gösterin ve evden çıkmadan önce ayna önünde prova yapın.

En önemlisi KENDİNİZE GÜVENİN …

Yönetici misiniz?

Yönetici misiniz? Öyleyse Kim Olduğunuzu ve Öneminizi Bilin!

Yöneticilik faaliyetini kendilerine meslek olarak seçenler veya bu yolda mücadele edenler!
Profesyonel yöneticiler veya profesyonel olmak isteyenler!

Yönetici, başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Yaptığınız iş karşılığında maaş alsanız bile, verdiğiniz kararların sadece sizi değil, diğer tüm çalışanları ve en başta da yöneticilik yaptığınız örgütün sahiplerini ilgilendirdiğini bilin.

Siz önemlisiniz.

Siz, yönettiğiniz alanın beynisiniz. Onun bütün unsurları size bağlıdır. Sizde meydana gelebilecek bir arıza, sistemi felce uğratabilir. Bu nedenle, kim olduğunuzu ve öneminizi unutmadan görevinizi yerine getirmelisiniz.

Yıl 1946… Savaşın harap ettiği Tokyo’da yanmış bir mağazanın üçüncü katı. Bir grup insan, daha sonraları ünlü Sony firması olarak dünyanın huzuruna çıkacak olan kuruluşun temellerini atıyorlar.

Sony’yi dünyanın tehlikeli denilebilecek kadar büyük ekonomik güçleri arasına katan ve dünyaya hep iyimser bakışıyla ünlü yöneticisi Akio Morita, yöneticilerin önemini dile getiriyor.

“Japonya’da iş idaresi o kadar iyiyse, diye sormuştu bir Amerikalı dostum, neden her yıl on sekiz bin Japon şirketi sıfırı tüketiyor? Cevap çok basit: Dünyadaki öteki şirketler neden iflas ediyorsa, Japon şirketleri de aynı nedenden batıyor. Birçok şart yerine getirilmezse -ki bunları bankerler ya da bürokratlar değil, yöneticiler yapmalıdır- Japon şirketlerini başarılı kılacak gizli bir formül ve sihir yoktur.”

Örgütünüzün sıfırı tüketmesini istemiyorsanız, şartları yerine getirmelisiniz. Bu iş için gizli bir formül ve sihirde bulunmadığına göre, yapacağınız şey, kim olduğunuzu ve öneminizi çok iyi kavrayıp, yönetimin gizli olmayan formüllerini kullanarak yöneticilik yapmaktır.
Çünkü yanmış bir mağazadan dünya sahnelerine yükselebilmek için etkili bir yönetim sergilemek şarttır.

Etkileyin, yönetin ve yükselin.
Dünya sahneleri sizi bekliyor…

Günümüzde Kalite Anlayışı ve Müşteri

Geleneksel anlamda yaklaşıldığında kalite kavramı standartlara uyum ya da fonksiyonlara uygunluk olarak ele alınmaktadır. Ancak günümüzde kalite kavramı bu tanımlara sığmayacak derecede yeni boyutlar kazanmıştır. Günümüzde, Kalite kavramı, günlük konuşmalardaki dağınıklığından kurtarılmış, dar tanımlama kalıplarından çıkartılmış ve esnek ve dinamik bir çerçeve içine yerleştirilmiştir. Bu özelliğiyle de Kalite kavramı, stratejik bir yönetim aracı durumuna gelmiştir.

Müşteri merkezlilik anlayışı doğrultusunda yeniden şekillenen kalitenin günümüzde en geçerli tanımlarından iki tanesi şöyledir:

> Kalite, müşterinin gerçek ihtiyaç ve beklentilerine cevap vermektir.

> Kalite, müşteri memnuniyeti sağlamaktır.

Bir başka ifadeyle işletmelerin varlık nedeni, müşterilerini memnun etmektir. Bu ifadenin tersi de çok anlamlıdır: Ancak müşterilerini memnun edebilen işletmeler varlığını sürdürebilir. Tanımlara göre, bir işletmenin müşterisini memnun edebilmesi için, öncelikle müşterisinin ihtiyaçlarını doğru olarak saptaması gerekmektedir. Sonuç olarak kalite, “müşteri isteklerinin tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi vb. amaçlar için kullanılan stratejik bir yönetim aracıdır” şeklinde tanımlanabilir.

Müşterisinin ne istediğini tanımlayan işletmeye, istekleri üreteceği süreci ona uygun hale getirmek kalır: Sürecin değişkenliğini azaltmak için, sürecin adımlarını anlamak, revize etmek ve birbiri ile uyumlu hale getirmek. Ve bu çabaları sürekli kılmak. Bir başka ifade ile, süreci daima daha iyiye taşıyacak Sürekli Gelişme Çevrimini uygulamak. Sürekli Gelişme Çevrimini başlatmak için aşağıdaki üç altın soru özenle cevaplanmalıdır:

> Müşterimiz kimdir?

> İhtiyaçları nelerdir?

> Bu ihtiyaçları nasıl karşılayabiliriz?

Çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler

İş hayatında sürdürülebilir başarı için, insan kaynağına verilen değer arttıkça, çalışanların motive edilmesi konusu da son derece önem kazanmıştır. Çalışan motivasyonu her zaman aynı düzeyde tutulması imkansız bir olgudur. Aynı hava basıncındaki değişimlere barometrenin verdiği tepkiler gibi, motivasyon da çeşitli etkilerle yükselir veya düşer. Yüksek motivasyonun en önemli sonucu çalışanın işini daha duyarlı ve istekle yapması anlamına gelir. Yüksek motivasyonun sağlanmasında en önemli görev tabi ki ilk kademe yöneticilere düşmekle beraber, kurumsal olarak da motivasyonu destekleyecek uygulamalara sahip olmak gerekir. Motivasyonu kalıcı kılacak unsur kurumsal uygulamalardır, aksi halde anlık ve geçici sonuçlar oluşur. Yapılan araştırmalarda motivasyonu etkileyen en önemli faktörler arasında aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

İlgi çekici bir iş
Yapılan işin takdir edilmesi
Kararlara katılma
İş güvencesi
İyi bir ücret
Kariyer imkanları
Çalışma yaşamının kalitesi
Eğitim desteği